2003年8月，国务院在江西等8个省（市）启动了深化农村信用社改革试点工作，至今己走过十个年头。作为全国首批改革试点省份，江西农村信用社是在极其薄弱的基础上艰难起步的。据当时的清产核资数据显示，至2003年底，全省农信社存款余额420亿元，贷款余额300亿元，不良贷款实际占比高达60%，历年亏损挂账近30亿元，严重资不抵债，多数成员行社亏损；2.3万员工中，高中学历以下近80%，亲缘化比例极高，服务手段落后，管理基础薄弱，业务操作和内部管理极不规范，相当多的法人机构几乎走到崩溃的边缘。

　　十年来，在国家有限的政策扶持基础上，全省农村信用社靠推进改革、规范管理及有效发展，着力破解历史性难题，实现了脱胎换骨的蜕变。由原来积贫积弱、面临市场退出的金融机构，发展成为充满竞争活力、最具成长性的现代社区性银行机构，走出了一条独具特色的农村金融发展之路。

　　十年时间，全省农信社存款余额增至3600亿元，贷款余额增至2200亿元，存贷规模增长了9倍多，占全省银行市场份额提升了6个百分点；存、贷款年均增幅分别达25%、23%，分别高于全省金融机构4.67和3.53个百分点，分别高于全国农信社平均水平7.59和6.47个百分点；各成员行社全部实现盈利，消化了近30亿历年亏损挂账，摘掉了当期亏损和历年亏损挂账“两顶帽子”；风险拨备从零到累计计提各项拨备110多亿元，拨备覆盖率超过100％；资本充足率由改革前的负值上升到11.6%。连续九年实现“两个明显高于”：发展速度和质量改进明显高于省内银行业机构和全国同行业机构。

　　目前，全省农信社（农商银行）资产总额突破4200亿元，占到全省银行业总资产的1/5，拥有覆盖全省乡镇的经营网点近2600个，占全省银行机构的近1/2，存款客户占全省成年人总数的3/4，贷款客户占全省总户数的1/4，成为全省机构网点最多、客户资源最广、业务规模最大的地方银行机构，成为我省金融体系中税收贡献最大的单位，成为服务县域经济的主力银行，成为落实国家支农政策和省委、省政府发展战略最重要的金融抓手。十年嬗变的背后，源于哪些力量的推动？

　　理念的力量

　　企业的有效发展，取决于领导者所追求的价值目标以及通过什么样的战略思路达到目标，这就是战略理念。引领57365十年来改革发展的战略理念，可概括为“三大使命”、“四大宗旨”、“三大战略”和“六大理念”。

　　企业家的使命和价值的追求，是形成系统的战略理念的前提。改革之初的省联社，面临最紧迫的三大课题是：在管理十分薄弱、百废待举的情况下，如何推进规范化；在历史包袱沉重、业务手段十分落后的基础上，如何增强市场竞争力；在不断破解自身难题的同时，如何为区域经济社会发展做出新贡献。这就是“推进规范化、提升竞争力、做出新贡献”三大使命。而作为企业的管理者，其强烈的责任感和使命感，来源于对企业价值的追求，这就是“为客户创造价值、为股东创造利润、为员工创造未来、为社会创造财富”四大宗旨。

　　这些年来，为实现上述使命和宗旨，江西农信社始终坚持“三大发展战略”——“立足县域、服务三农”的市场战略。充分发挥农村信用社网点多、客户广、机制活、政策好等优势，大力实施“双层经营模式”，推行全员客户经理和综合客户经理制度，在金融市场竞争中追求差异化发展，形成服务特色，努力成为服务三农和县域经济的主力银行。“信用为本、合作共赢”的经营战略。积极融入区域经济社会发展战略之中，实现社区金融与政府经济社会发展战略、农村社区信用建设、分散经济组织化、政府社区基层组织和支持经济社会发展的各项优惠政策互动，从中寻找各种有效的发展机会，实现银行与区域经济的良性互动发展。“小银行、大平台”的“金融航母”战略。既保持并充分发挥农村信用社分散法人机构自主经营、机制灵活的优势，使之发挥“战斗机”作用，又通过做强做优省级管理和服务平台，使之发挥“母舰平台”作用，有效满足小法人对业务平台、行业服务的内在需要，从而形成“小银行+大平台”的“航母战略”，弥补成员行社业务竞争中的“短板”，形成农村信用社的核心竞争力。

　　为了实现企业发展的战略目标，江西省联社管理者结合农信社实际，形成了一整套有效的战略理念：好中求快的发展理念，抓住一切有效发展机会，争取一切优质客户，靠发展凝聚力量，靠发展争取市场地位，靠发展破解历史难题；随需而变的系统创新理念，使产品、管理、手段、文化等方面的系统性创新成为推动企业发展的不竭动力；审慎经营的全面风险理念，始终坚守风险底线，在主动管理风险中把握发展机会；以人为本、有效激励的管理理念，落实“当期绩效决定薪酬、长期业绩决定升迁、道德缺陷一票否决”等全面绩效管理体系，最大限度地发掘出蕴藏在广大员工中的巨大潜力；强化执行、务求落实的工作理念，严格按业务流程落实岗位责权，实施有效监督，全面增强各级组织的执行力；坚持有效行业管理和服务理念，在充分发挥成员行社自身优势的同时，提升行业的整体优势。正是这些理念的坚持和落实，才有了江西农信社十年快速发展的新局面。

　　机制的力量

　　省联社成立以来，始终坚持“改革促发展”的思路，着力建立充满活力的内部管理机制、合作共赢的互动机制和有效的行业管理机制，在实践中努力解决农村信用社怎样改、怎样管等一系列重大问题。

　　建立充满活力的内部管理机制。一是完善法人治理机制。在明晰产权、推进改革过程中，形成了以民营企业和个人股东为主体的股权结构，并按照法人治理机制要求，全省农信社建立并规范社员(股东)大会、理（董）事会、经营班子的职责及议事规则，形成符合现代企业制度要求的科学决策、有效管理、高效执行和相互监督制衡的法人治理机制。二是建立有效的激励约束机制。按照“当期绩效决定薪酬、长期绩效决定升迁”的激励原则，完善对各层级各岗位的绩效考核体系和综合奖惩体系。三是完善的风险内控机制。初步形成符合现代金融企业风险管理规律并适应农村信用社特点的全面风险管理理念、制度、流程、办法和措施，使之落实到各级组织、各个岗位、各业务管理条线，成为每位员工的自觉行为。四是系统的创新机制。适应客户需求和管理需要，建立“快速反应、无缝对接”的产品和服务创新响应机制，全面推进产品创新、服务创新、手段创新和管理创新，形成推动企业发展的强大动力。

　　建立合作共赢的互动机制。一是与政府经济发展战略实现互动。既充分发挥各级政府公共资源、政府信用资源的作用，最有效地抓住业务发展机会和各种盈利机会，又有效解决政府引导经济发展战略过程中存在的资金短缺难题，从而与政府形成发展经济的合力。二是与农村社区信用文明建设互动。由政府牵头，社区组织、农信社参与，深入开展创评“文明信用农户、文明信用村、文明信用乡（镇）、文明信用社区、文明信用商户”等活动，农信社对诚信的各类客户给予一定信贷支持，并在利率、期限等方面给予一定优惠。三是与农村经济组织化实现互动。充分发挥各类基层组织、专业协会组织的作用，以信贷为纽带，把专业化发展中的利益各方组织起来，积极组建各类“利益共享、风险共担”的信用共同体，提供相应的信贷支持，既有效促进农村社区分散经济的组织化进程，又有效解决社区性银行机构贷款难和农村社区分散经济难贷款的矛盾。四是与各级政府扶持农村社区经济发展的优惠政策互动。在制定信贷政策、确定信贷投向上，江西农信社注重与各级政府在财政、税收、农业开发、扶贫、教育、卫生、以工代赈等方面的支农惠民政策实现对接，通过信贷的传导放大效应，确保政府对农村社区经济的扶持政策有效落实并产生最大效果，共同为繁荣区域经济服务。

　　建立有效的行业管理服务机制。省联社作为各成员行社出资组建的股份制企业，按照“遵照章程、民主管理，根据授权、依法管理，依照规范、科学管理，党的建设，相辅相成”和“因地制宜、分类指导”的总体原则，牢固树立“为成员行社服务”理念，不断优化管理，强化服务，重点是做强做优风险管理中心、信息科技中心、交易清算中心、资金调剂营运中心、电子银行中心、规制建设中心、教育培训中心、公共关系协调维权中心、产品研发推广中心、组织行为管理中心、综合服务中心、企业文化中心等“十二大服务中心”，有效解决了小银行对接大市场的矛盾，形成了“小银行+大平台”的竞争优势。由于有了强有力的省级管理和服务平台，农村信用社风险管控有了责任主体，农村信用社有了自己的利益代言人，基层法人真正有了认同感和归属感。

　　管理的力量

　　农村信用社要实现可持续发展，必须靠强有力的管理作支撑。十年来，省联社致力于把现代银行科学管理的要求逐步落到实处，靠管理激发员工的创造性和责任感。

　　推进流程银行管理。为解决农村信用社长期以来管理基础薄弱、制度规范不落实、业务操作不规范、管理随意性较大等问题，江西省联社成立后，把推进规范化管理作为首要任务，在建立系统规制基础上，借鉴现代企业流程化管理经验，按照“以制度规范为依据，以客户信息为支撑，以业务流程为基础，岗位对应流程设，管理要素跟着岗位走，最终实现信息化”的总体思路，本着“对内优化、对外简化”的原则，对农村信用社各项业务操作和管理行为展开了全面的流程改进，从而在每项业务活动的各环节、岗位、风险管控等之间建立图表显示关系，使农村信用社从粗放式经营过渡到流程化管理。

　　推进全面风险管理。面对复杂的风险管理形势，江西省联社借鉴现代金融企业全面风险管理理念，建立适合农信社实际的全面风险管理体系。主要包括——“三个维度”：即业务流程、组织层级、控制工具维度；“五个层次”：完善的法人治理机制、科学的内部控制、有效的行业管理、依法的外部监管、党组织的监督保证；“十大机制”：规范化业务操作机制、事中与事后的监督机制、非现场风险监督评价机制、现场审计监察机制、业务风险分散机制、多种综合处罚机制、业务质量控制机制、人力资源管理机制、借助信息化手段的科学管理机制、融入法人治理的党建工作机制。

　　推进全面绩效管理。一是按企业价值创造目标，优化组织架构和岗位体系。依据业务活动和管理的需要，对应流程的各个环节设置工作岗位，使各个岗位上的员工既顺利配合共同完成某项经营管理工作，又能形成相互监督和制衡。二是大力推行岗位竞争，有效配置好人力资源。以岗位来定编定员，通过公开竞聘、双向选择等竞争方式，整合优化现有人力资源，调动各岗位员工的积极性，把合适的员工配置到合适的岗位上。三是按科学考评原则，建立全方位的绩效考评办法。借鉴现代商业银行绩效考核先进经验，推行“平衡计分卡”、360°评价等考评方法，根据企业价值目标和岗位职责，合理确定考核系数，对各层级、各岗位建立起全方位的绩效考评办法，量化考核到人到岗，严格绩效挂钩。四是根据“长期业绩决定升迁”，建立员工等级升迁机制。对员工岗位实行等级管理，推行综合柜员星级制、客户经理等级制、专业人员职称制等一系列员工岗位等级管理办法，打开晋升激励通道，让整个企业的人力资源管理处于非常灵活有效的状态。五是形成综合奖惩机制，充分激发员工的积极性和创造性。强化权力与责任对等、贡献与分配对应的原则，既积极探索绩效工资、职务激励、股权激励、企业年金以及提供教育培训机会等各种激励形式，又对违规行为、短期行为形成有力约束，增强员工对企业的忠诚度，鼓励员工创造长期业绩。

　　推进全面客户关系管理。客户是金融企业一切价值创造的来源。江西农信社始终坚持“以客户为中心”的理念，视客户为宝贵资源，视客户需要为第一需要，视客户利益为最大利益，视客户意见为改进目标，视客户满意为衡量一切工作的准绳，按照“热心、真心、知心、耐心”的服务要求，全面推行个性化、亲情化、标准化、便捷式的产品和服务方式，提升对接客户多元化需求的能力，建立与客户需求对接的人力资源体系架构和管理能力，真正与客户需求实现“快速反应、无缝对接”，有效满足客户不断变化的多元化需求，不断维护、拓展和扩大客户资源。

　　创新的力量

　　创新是保持企业可持续发展的强大动力。江西农信社在深化改革过程中，注重从产品、管理、服务等方面展开系统创新，从而突破了一系列制约发展的瓶颈问题。

　　持续推进产品创新。在产品创新中，江西农信社注重“按照需求设计产品，创新产品引导需求”，使产品和服务不断适应客户需求变化，并建立相应的业务操作和风险管控流程，实现风险可控并取得明显的社会效益与经济效益。如：为了从根本上破解农民贷款难问题，江西农信社在全国率先试点推广并全面提升了农户小额信用贷款产品，全省累计有2435万农户获得过小额农贷支持，该产品还顺利通过ISO9001国际质量体系认证，成为全国农信社系统首个通过国际质量认证的金融产品；为解决中小企业贷款难题，江西农信社通过发掘各类中介组织、各种专业协会等信用资源，建立“利益共享、风险共担”的信用共同体，从而构建了一种“信用合作+专业合作”的新型信贷模式；为加快推进农业产业化发展，大胆创新担保方式、降低信贷门槛，支持了一大批农业产业化龙头企业、农产品基地、“一村一品”示范村、农民专业合作社的发展；为大力支持民生工程，全省农信社加大对下岗职工再就业的信贷支持力度，再就业担保贷款发放额，始终保持全省金融机构的领先位置；为帮助农村贫困家庭子女上得起大学，主动担负起生源地国家助学贷款的代理行和部分地市主办行的职责，帮助数万名农村贫困学子圆了大学梦；为支持新农村建设，在全国率先推出了农民住房贷款，累计发放农民住房贷款近20亿元；为配合林权制度改革，及时创新开办了林权抵押贷款，使林农和林业企业的“资产”转化成“资本”，有效解决了林农和林业企业融资难题；为积极支持全民创业，与基层组织互动，推出了“双带致富”贷款、“青年创业”贷款、“巾帼创业”贷款、“农民工返乡创业贷款”等金融产品，有力支持了城乡能人创业致富……为适应网络时代客户金融需求的多样化，积极拓展票据业务、理财业务、保险业务等新型业务，朝着综合金融服务功能加速转型，最大限度实现客户价值。通过这一系列具有农村信用社特色的金融产品，使江西农信社成为全省支持全民创业、服务三农和县域经济的主力银行，成为促进江西区域经济社会发展、推动城乡一体化的重要金融力量。

　　大力推进管理创新。在管理创新方面，江西农信社注重运用现代金融企业科学管理规律与农村信用社实际相结合，形成科学的企业管理架构、制度规范、岗位分工、管理流程、考核奖惩等。在全国同业率先实施基层网点会计委派制度，通过资质认证、竞争上岗、明确职责、严格考核、落实奖惩等方式，提升对一线业务风险的监督效能；在全国同业率先推行全面风险管理、全面绩效管理、全面客户关系管理，使各项管理逐步规范化、标准化；在全国同业率先建立员工违规处罚办法、员工轻微违规扣分办法、案件损失赔偿等制度，使风险和案件逐年下降并接近金融机构正常概率。

　　全面推进手段创新。为破解手段落后的瓶颈制约，省联社成立后，在信息化建设几乎空白的情况下，举全社之力启动了系统的信息化建设，从根本上提升了信息化手段，实现以金融信息化助推城乡一体化。比如：从无到有的电子银行业务，先后推出了中国银联标准的“百福卡”与转账电话特色服务终端，开通了“百福网上银行”、“百福电话银行”、“受理农民工银行卡特色服务”、ATM、POS等服务，并正在逐步实现电子银行机具“村村通”。在清算体系方面，江西农信社不仅拥有和其他各家银行一样便捷的现代支付系统、同城清算系统和中国银联清算系统，还开通了全国农信社系统间的“农信银”通存通兑系统。另外，全省农信社系统内资金汇划免收手续费，这让广大城乡居民真正享受到更加便捷的现代金融服务。

　　执行的力量

　　好的理念、机制和管理要求，关键在于执行。江西省联社成立以来，高度重视并着力推进全省农信社的执行力建设，使改革发展取得最大绩效。

　　建立强化执行的组织保证。江西省联社党委成立后，创造性地提出把党的建设融入企业法人治理机制之中的理念，充分发挥党组织在企业经营管理中的政治核心作用，使其成为落实科学管理要求的最重要的组织资源。重点是发挥“四个作用”、做到“四个结合”：即发挥党组织在弘扬企业文化中的主导作用，在有效配置人力资源中的保证作用，在企业发展战略和管理方略上的决策作用，在防范风险特别是各级干部道德风险上的监督作用，从而把党的思想建设与企业文化建设、党的组织建设与人力资源配置、党的作风建设与加强风险监督、党的能力建设与提高决策力、领导力和执行力结合起来，形成推动农村信用社发展的政治核心力量。同时，高度重视群团组织行为在企业发展和科学管理中的作用，使其成为企业利益的维护者、先进文化的推动者、员工合法权益的保护者、学习培训的组织者、科学管理的帮助者、争先创优的动员者以及各项管理的监督者，最终成为参与管理的重要力量，成为法人治理的重要资源，共同为科学管理、发展业务、防范风险服务。

　　加强班子和干部队伍建设。提升执行力，关键是提升各级班子（管理层）的执行力。为加强各级班子和干部队伍建设，江西省联社按照政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好等“四好”要求，建立规范的干部培养、考核、评价、选拔、任免、淘汰等科学管理机制，实现管理者权、责、利的一致和有效监督，提升干部的全局意识、责任意识和执行意识，为企业发展提供坚强保证。重点是建立干部任期目标责任制度，明确任期目标，公平公正考核，能者上，平者让，庸者下；建立干部公开竞聘制度，干部的缺额原则上通过竞聘公开选拔，不让只会“处世”、不会干事的人得到重用；建立干部交流制度，对一地任职时间较长的高管人员，原则上异地交流；建立干部培养机制，短期绩效决定薪酬、长期绩效决定升迁、道德缺陷一票否决，注重在实践中培养、检验和选拔后备干部；建立干部激励机制，拉开收入差距，对有特殊贡献或承担重要管理责任的干部加大奖励力度；建立干部监督制度，落实党风廉政建设责任制，防范各级干部可能产生的道德风险，打击歪风邪气，实行有效监督。同时，加强员工队伍建设，打造一支高素质员工队伍。十年来，通过公开招聘1万多名大学生员工，同时分流相关人员，并展开大强度的内部培训，使员工逐步适应现代银行的岗位要求。

　　提升各级组织的执行力。近年来，江西省联社把工作重心从出台制度规范转移到抓制度和工作落实上来，牢固树立“强化执行、务求落实”的理念，通过落实责任、完善机制、营造氛围，切实提高各级组织和每位员工的执行力。重点是强化执行落实的责任，建立高效的管理架构、明确各级组织和员工抓落实的组织责任和岗位责任；强化各级管理者的率先垂范意识，带头遵守各项规章制度，带头践行企业文化，带头做好本职工作，推动各管理层级、环节和岗位的员工，履行好岗位职责；完善执行落实的机制，对各级组织和员工的执行力情况，建立科学的评价机制，形成有效的监督、检查、考核和奖惩机制；另外，要特别重视基层执行力的提升。为提升基层执行力，江西农信社重点做到“五个一”：即选好一个靠得住、能干事的基层网点负责人，打造一个优秀、有战斗力的团队，形成一种充满竞争活力的机制，形成一套符合实际、有效的工作方法，创造一个良好的外部发展环境。

　　文化的力量

　　文化是企业的灵魂。江西省联社成立后，传承农村信用社数十年文化之精髓，吸取现代企业文化之素养，在全国农信社系统率先形成并推广了涵盖“一个核心”（敬业）、“四个维度”（勤奋、忠诚、严谨、开拓）、“五个层面”（战略文化、精神文化、规制文化、行为文化、形象文化）的系统企业文化体系。十年来，通过各种弘扬和落实措施，外树企业品牌，内铸精神动力，使干部有了使命感、员工有了归属感、客户有了信任感、政府和监管部门有了放心感，为农村信用社改革发展提供了强大的精神动力。

　　以文化力增强队伍凝聚力。全省农信社大力弘扬以敬业为核心价值观、以勤奋、忠诚、严谨、开拓为四维的精神文化，使之真正融入每个员工的血液，贯彻落实到具体工作和日常行为中，从而以先进的企业文化精神武装广大员工的头脑，形成统一意志，使强大的企业文化成为每个员工思考问题的出发点、判断是非的价值标准、指导行动的精神力量，成为广大员工对农村信用社产生认同感、归属感和团队意识的纽带，成为企业有效展开各项业务工作、严格各项管理、热忱每项服务、防范操作风险的强大的道德环境和文化氛围。今天，农村信用社有自己的百福艺术团、商学院、党校，建立了旨在帮助贫困学生的百福慈善基金，员工在扶贫帮困、抢险救灾中，争先恐后。

　　以文化力激发内部活力。通过弘扬先进的企业文化，使全省农信社对内形成充满竞争活力的和谐人际关系，对外形成合作共赢的和谐客户关系和其他公共关系，形成各个层级、各个部门之间和谐的管理行为，从而正确对待管理者、员工、股东、客户、市场、资源、风险、创新和内外部关系，努力实现社员（股东）、客户、员工、政府、社区、监管部门等利益相关者综合价值的最大化，增强企业内部活力。同时，建立农村信用社创业文化，强化创业观念，激发创业动力，优化创业环境，使每个员工都成为忠实履行职责，积极开拓，勇于创新的活力细胞。

　　以文化力提升竞争力。江西农信社通过加快建设和弘扬自身独特的企业文化，使产品和服务具有文化品位，管理体现人本色彩，环境充满人文关怀，队伍具有较高的综合素质，从而实现从“硬”管理向“软”管理的转变，并使两者相互结合、相互促进，形成农村信用社科学管理的重要手段和立于不败之地的力量源泉。在先进企业文化引领下，系列“百福文化”工程扎实推进，使全省农信社的战略思路更加清晰，规制流程更加明确，规范化、现代银行机构形象逐步显现，社会贡献度、市场地位与日俱增，员工爱岗敬业精神更加饱满，各级组织更加团结有力，企业文化正在成为推动企业发展最强大的“软实力”。

　　十年的巨大变化，是2万多名农信社员工落实省委、省政府金融战略和监管部门要求的结果，是融入江西经济社会、抓住各种发展机遇的结果。面对成绩和变化，我们更加清醒认识到，江西农信社（农商行）与现代银行的标准还有很大差距，总体上仍属于弱势的金融体系。站在新的起点上，江西农信社将以更大的勇气抓改革、促发展，以更大的力度抓执行、促提升，着力打造“特色银行、优质银行、流程银行、科技银行、和谐银行”，朝着现代银行目标阔步前进，为支持江西区域经济社会发展作出更大贡献。（作者系江西省农村信用联社党委书记、董事长）